Den moderne CFO: vokter, strateg og endringsleder

Jeg begynte som revisormedarbeider i 1987 og var CFO i TV 2 Interaktiv og Nettavisen fra 1998. Siden har jeg sett rollen fra mange sider, både som fast CFO og som interim CFO i selskaper i vekst, i krise og under nye eiere.

I dag forventes CFO-en å fylle tre roller samtidig. Vokteren sikrer kontroll, etterlevelse og finansiering. Strategen er med på å forme retningen og prioritere kapitalen. Endringslederen bygger økonomifunksjonen, dataene og teknologien for fremtiden. Vekten mellom rollene varierer med selskapets situasjon, men alle tre forventes.

Samtidig ser jeg i mange oppdrag at grunnmuren ikke er på plass. Tallene kommer sent, likviditeten følges ikke opp, og økonomifunksjonen er sårbar. Da må vokteren på plass før strategen og endringslederen kan gjøre jobben sin.

Et stadig bredere mandat

Utviklingen de siste tjue årene kan forenklet deles inn i fem faser:

• Før 2008: Regnskapsekspert og kontrollør. Korrekt regnskap, budsjett og rapportering var kjernen.
• 2008–2015: Finansiering og risiko. Finanskrisen gjorde likviditet, bankrelasjoner og kostnadskontroll til kjerneoppgaver.
• 2015–2020: Forretningspartner. Mer vekt på analyse, forretningsstøtte og en effektiv økonomifunksjon.
• 2020–2024: Kriseleder og strateg. Pandemi, inflasjon og renteoppgang satte CFO-en midt i de strategiske valgene.
• Fra 2025: Endringsleder. Teknologi, data og AI blir en del av mandatet, sammen med kapitalallokering og helhetlig risiko.

Fasene har ikke avløst hverandre. I praksis finnes de side om side, avhengig av selskapets størrelse og situasjon. De tre rollene speiler utviklingen: vokteren fra de første fasene, strategen fra de siste årene og endringslederen fra i dag.

Internasjonale undersøkelser viser at utviklingen er godt i gang. Over halvparten av CFO-ene påvirker allerede selskapets strategi (Deloitte). Men det er et gap mellom ambisjon og virkelighet: seks av ti mener de bør være med på å forme verdiskapingen, mens bare én av fire faktisk leder de store investeringsbeslutningene (EY).

Undersøkelsene gjelder i hovedsak store, internasjonale selskaper. I mine oppdrag i mellomstore selskaper ser jeg ofte at økonomifunksjonen bruker mye av tiden på kontroll og rapportering, og at det er et stykke igjen før rollen får en tydelig plass i strategiarbeidet.

Teknologien har endret jobben

ERP-systemer, skyløsninger og automatisering har tatt over mye av avstemming, fakturabehandling og rapportering. Målet er at tiden flyttes fra å produsere tall til å bruke dem, og at økonomifunksjonen leverer innsikt, ikke bare transaksjoner. Digital transformasjon av økonomifunksjonen er CFO-enes førsteprioritet for 2026 (Deloitte).

Virkeligheten henger etter. Bare 12 % av CFO-ene sier at transformasjonen har overgått forventningene (EY). Datakvalitet er den største barrieren for AI i økonomifunksjonen (61 %, EY). Et nytt system løser lite hvis dataene som går inn, ikke holder.

Det er også min erfaring fra ERP-bytter i interimoppdrag: gevinsten kommer ikke av systemet alene, men av ryddigere data, enklere prosesser og en organisasjon som tar det nye i bruk.

Kunnskapspåfyllet rollen krever

Det finansfaglige fundamentet er fortsatt grunnmuren. Men 68 % av CFO-ene sier selv at de trenger nye ferdigheter og en ny lederstil (EY). Dette er områdene der påfyllet betyr mest:

• Data og AI: Forstå hvordan data henger sammen, hva som gir god datakvalitet og hvordan AI kan brukes. Ikke for å programmere, men for å stille de riktige kravene.
• Kapitalallokering: Prioritere mellom investeringer og forklare avveiningene for styret, særlig med høyere rentenivå.
• Helhetlig risiko: Geopolitikk, cyber, forsyningskjeder og regulering påvirker resultat og likviditet raskere enn før.
• Regulering: Kravene til bærekraftsrapportering, internkontroll og skatt endrer seg og varierer med selskapets størrelse. CFO-en må vite hva som faktisk gjelder for eget selskap.
• Endringsledelse: Evnen til å få organisasjonen med er ofte det som avgjør om endringene lykkes.

Påfyllet kommer sjelden fra kurs alene. Det kommer fra å bruke verktøyene selv. Jeg bruker AI daglig, blant annet til å kvalitetssikre forutsetningene i likviditetsprognoser og til å finne avvik raskere. Det har ikke erstattet vurderingene mine, men det har gitt meg mer tid til dem.

AI: nye muligheter og nye krav

87 % av CFO-ene mener AI blir svært viktig (Deloitte), men bare 21 % vurderer egen funksjon som avansert på området (EY). Ingen vet nøyaktig hvordan utviklingen blir de neste fem til ti årene, men noen muligheter og krav peker seg ut.

Mulighetene:

• Mindre rutinearbeid: Avstemming, periodisering og store deler av månedsavslutningen blir automatisert.
• Raskere prognoser: Prognoser og scenarioer kan oppdateres langt raskere – forutsatt at dataene er i orden.
• Bedre analyse: AI kan finne avvik, mønstre og risiko i store datamengder som tidligere ble oversett.
• Mer tid til det viktige: Tiden som frigjøres, kan brukes på forretningsstøtte og beslutninger.

Kravene:

• Økt forretningsforståelse: Når AI produserer analysene, ligger verdien i å tolke dem. CFO-en må forstå hva som driver inntekter, marginer og kontantstrøm, for å se når svarene er feil eller mangler sammenheng.
• Datakvalitet og styring: AI er aldri bedre enn dataene den bygger på. Eierskap til datakvaliteten blir en kjerneoppgave, og det er en av grunnene til at grunnmuren må være på plass først.
• Kontroll og sporbarhet: AI kan gi feil svar med stor sikkerhet. Revisor, styre og myndigheter vil kreve at det er sporbart hvordan tallene er kommet frem, og EUs regelverk for kunstig intelligens kan stille egne krav, avhengig av bruken. CFO-en får en sentral rolle her, ofte sammen med IT.
• Ny kompetanse i teamet: Oppgavene i økonomifunksjonen endres. Behovet for analyse, data og forretningsforståelse øker, og CFO-en må utvikle teamet deretter.
• Dømmekraft: AI kan regne, men ikke ta ansvar. Vurderinger, integritet og evnen til å si nei til CEO og styre blir viktigere.

Gartner anslår at CFO-er som bruker AI strategisk, kan oppnå bedre marginer innen 2029. Det er en prognose, ikke dokumentert effekt. Men retningen er tydelig nok til at det lønner seg å starte i det små, med god kontroll på data og risiko.

Fem egenskaper den moderne CFO må ha

Profilen varierer med situasjonen. Et PE-eid selskap, et vekstselskap og et selskap i krise trenger ulike ting. Men dette er de fem egenskapene jeg mener alle CFO-er må ha, fordelt på de tre rollene:

• Solid finansfaglig fundament (vokteren). Grunnleggende kompetanse i regnskap, økonomistyring, finansiering, skatt og internkontroll er fundamentet alt annet hviler på. Likviditetsstyring og bankdialog er blant de viktigste delene av dette.
• Integritet og tydelig kommunikasjon (vokteren). Garantisten for tallenes troverdighet, som kan forklare komplekse forhold enkelt og stå i krevende samtaler med CEO, styre og bank.
• Strategisk forretningsforståelse (strategen). Forstår hva som driver inntekter, marginer og kontantstrøm, og tar ansvar for kapitalallokering. Med AI blir dette viktigere, ikke mindre viktig.
• Data- og teknologiforståelse (endringslederen). Eier datakvaliteten og vet hvordan systemer, automatisering og AI kan gi målbare gevinster – og hvor risikoen ligger.
• Endringsledelse og evne til å bygge team (endringslederen). Utvikler kompetanse i egen organisasjon og får folk med seg gjennom endringene.

Den moderne CFO er fortsatt vokteren av tallene. Forskjellen er at rollen i tillegg krever strategi, teknologiforståelse og evne til å lede endring – og vilje til å lære hele veien.

Hvordan ser dere på CFO-rollen i deres selskap? Jeg hører gjerne fra deg.

Espen Gabrielsen er interim CFO og leder Agile CFO Advisory i Agile Gruppen. Han har lang erfaring som CFO og interim CFO, blant annet i PE-eide selskaper.

Kilder: Deloitte CFO Signals Q4 2025 og CFO expectations for 2026 · EY 2026 Global DNA of the CFO Survey · Gartner Top priorities for CFOs in 2026 og Strategic AI deployment and margin growth by 2029. Undersøkelsene bygger i hovedsak på store selskaper. Vurderingene om AI fremover er forfatterens egne.